4 решения с разбора, которые стоит проверить каждому селлеру 👇
Как и обещали, выкладываем вторую часть. В первой части рассказали о предпринимателях, которые на разборах рассказали, как планировали привлечь 500 млн рублей инвестиций, хотя около 25 млн уже были заморожены в товарных остатках.
Когда на разборе вскрылась эта ситуация, мы начали копать глубже: изучать ассортимент, систему закупок, юнит-экономику и финансовую модель бизнеса.
И вот что мы подсветили:
1️⃣ Пересмотреть ассортимент и стратегию выбора товаров.
У предпринимателей около 60 SKU, из которых только 12–13 относятся к категории А. Остальные распределены между категориями B и C.
Мы обратили внимание на большую долю категории C и указали на проблемы в выборе новинок и категорийном менеджменте.
И здесь своим опытом поделился другой селлер из зала с ровно противоположной ситуацией: его бизнес делает около 2 млрд рублей выручки всего на 25 SKU.
Вместо постоянного расширения ассортимента он глубоко развивает несколько товарных категорий. Благодаря концентрации объёмов компания получает более выгодные условия от китайских фабрик.
Прежде чем запускать десятки новых артикулов, стоит проверить потенциал уже существующих. Возможно, больший результат принесут развитие прибыльных SKU, улучшение закупочных условий и концентрация капитала на сильных категориях.
2️⃣ Найти причину появления неликвида и выстроить стратегию его реализации.
Раньше предприниматели работали с партнёрами из офлайна. Когда решили выйти из этой модели, они выкупили у партнёров товарные остатки, в том числе неликвид, накопившийся за два года.
Полгода ушло на распродажу этих товаров. По словам собственников, удалось реализовать около 70–80% выкупленных остатков, но часть всё ещё оставалась на складах.
И вышло так, что у компании нет полноценной стратегии работы с неликвидом.
В такой ситуации важно отдельно посчитать, сколько денег можно реально вернуть в оборот, какие остатки получится продать с прибылью, а какие придётся реализовывать с дисконтом.
Ведь 25 млн рублей в товаре не означают, что все 25 млн удастся вернуть. Реальная сумма зависит от спроса, цены продажи и расходов маркетплейса.
И нужно не только распродать старые остатки, но и изменить подход к закупкам, чтобы через полгода не столкнуться с той же проблемой.
3️⃣ Перестроить систему планирования закупок.
Собственники признали, что долгое время планировали работу только на месяц вперёд.
Не было полноценного квартального и годового планирования. Решения принимались исходя из короткосрочных задач: сколько нужно продать в следующем месяце, какой товар докупить, где найти деньги на закупку.
Такой подход позволял быстро реагировать на рынок, но в итоге компания накопила значительный объём товаров категории C.
А теперь предприниматели планировали переходить на прямые поставки из Китая, где совершенно другие сроки и финансовый цикл.
Например, на разборе они привели расчёт по товару: текущая закупочная цена 7 300 рублей, а при прямом импорте из Китая с учётом НДС около 6 300 рублей.
Экономия выглядит привлекательной, но подсветили и обратную сторону. Важно учитывать, что производство, доставка и таможенное оформление могут занимать месяцы.
Кроме того, деньги на пошлины и налоги могут потребоваться раньше, чем компания получит выручку от продажи товара.
Поэтому снижение себестоимости само по себе ещё не гарантирует улучшения финансового положения.
Перед переходом на такую модель необходимо просчитать весь финансовый цикл от оплаты фабрике до возврата денег за проданный товар.
4️⃣ Исправить юнит-экономику до привлечения нового капитала.
Когда открыли P&L, увидели следующие показатели:
— Себестоимость товаров 30–35% выручки.
— Комиссии маркетплейсов и логистика около 45%.
— ДРР около 11%.
Получается, что только эти три статьи забирают порядка 86–91% выручки. И это ещё до учёта налогов, зарплат, процентов по кредитам и других расходов.
При этом у бизнеса уже был большой заемный капитала со средней ставкой 35% годовых.
Из зала участник поделился, что в его компании себестоимость составляет около 25% выручки.
Разница в 5–10 процентных пунктов при больших оборотах превращается в десятки миллионов рублей.
Поэтому мы предложили сначала собрать 10 P&L сопоставимых селлеров и сравнить реальные показатели и бенчмарки.
На разборах и в клубе JOYCITY можно договориться о взаимных экскурсиях, чтобы вернуть руку на пульс и свериться с рынком.
И это только несколько выводов из одного разбора. А ведь этих решения собственники могли бы самостоятельно идти месяцами, если не больше.
🗓 6 ноября в Москве пройдут финальные бизнес-разборы JOYCITY в этом году. Вместе с Арсеном Саруханяном и Андреем Калашниковым будем разбирать новые бизнесы, искать слабые места и обсуждать конкретные решения.
И даже если ваш бизнес не окажется в кресле разбираемого, поверьте, узнавать свои проблемы в чужих кейсах вы будете не раз 😁
Хотите присоединиться? Пишите @joycity_com кодовое слово РАЗБОР
Как и обещали, выкладываем вторую часть. В первой части рассказали о предпринимателях, которые на разборах рассказали, как планировали привлечь 500 млн рублей инвестиций, хотя около 25 млн уже были заморожены в товарных остатках.
Когда на разборе вскрылась эта ситуация, мы начали копать глубже: изучать ассортимент, систему закупок, юнит-экономику и финансовую модель бизнеса.
И вот что мы подсветили:
1️⃣ Пересмотреть ассортимент и стратегию выбора товаров.
У предпринимателей около 60 SKU, из которых только 12–13 относятся к категории А. Остальные распределены между категориями B и C.
Мы обратили внимание на большую долю категории C и указали на проблемы в выборе новинок и категорийном менеджменте.
И здесь своим опытом поделился другой селлер из зала с ровно противоположной ситуацией: его бизнес делает около 2 млрд рублей выручки всего на 25 SKU.
Вместо постоянного расширения ассортимента он глубоко развивает несколько товарных категорий. Благодаря концентрации объёмов компания получает более выгодные условия от китайских фабрик.
Прежде чем запускать десятки новых артикулов, стоит проверить потенциал уже существующих. Возможно, больший результат принесут развитие прибыльных SKU, улучшение закупочных условий и концентрация капитала на сильных категориях.
2️⃣ Найти причину появления неликвида и выстроить стратегию его реализации.
Раньше предприниматели работали с партнёрами из офлайна. Когда решили выйти из этой модели, они выкупили у партнёров товарные остатки, в том числе неликвид, накопившийся за два года.
Полгода ушло на распродажу этих товаров. По словам собственников, удалось реализовать около 70–80% выкупленных остатков, но часть всё ещё оставалась на складах.
И вышло так, что у компании нет полноценной стратегии работы с неликвидом.
В такой ситуации важно отдельно посчитать, сколько денег можно реально вернуть в оборот, какие остатки получится продать с прибылью, а какие придётся реализовывать с дисконтом.
Ведь 25 млн рублей в товаре не означают, что все 25 млн удастся вернуть. Реальная сумма зависит от спроса, цены продажи и расходов маркетплейса.
И нужно не только распродать старые остатки, но и изменить подход к закупкам, чтобы через полгода не столкнуться с той же проблемой.
3️⃣ Перестроить систему планирования закупок.
Собственники признали, что долгое время планировали работу только на месяц вперёд.
Не было полноценного квартального и годового планирования. Решения принимались исходя из короткосрочных задач: сколько нужно продать в следующем месяце, какой товар докупить, где найти деньги на закупку.
Такой подход позволял быстро реагировать на рынок, но в итоге компания накопила значительный объём товаров категории C.
А теперь предприниматели планировали переходить на прямые поставки из Китая, где совершенно другие сроки и финансовый цикл.
Например, на разборе они привели расчёт по товару: текущая закупочная цена 7 300 рублей, а при прямом импорте из Китая с учётом НДС около 6 300 рублей.
Экономия выглядит привлекательной, но подсветили и обратную сторону. Важно учитывать, что производство, доставка и таможенное оформление могут занимать месяцы.
Кроме того, деньги на пошлины и налоги могут потребоваться раньше, чем компания получит выручку от продажи товара.
Поэтому снижение себестоимости само по себе ещё не гарантирует улучшения финансового положения.
Перед переходом на такую модель необходимо просчитать весь финансовый цикл от оплаты фабрике до возврата денег за проданный товар.
4️⃣ Исправить юнит-экономику до привлечения нового капитала.
Когда открыли P&L, увидели следующие показатели:
— Себестоимость товаров 30–35% выручки.
— Комиссии маркетплейсов и логистика около 45%.
— ДРР около 11%.
Получается, что только эти три статьи забирают порядка 86–91% выручки. И это ещё до учёта налогов, зарплат, процентов по кредитам и других расходов.
При этом у бизнеса уже был большой заемный капитала со средней ставкой 35% годовых.
Из зала участник поделился, что в его компании себестоимость составляет около 25% выручки.
Разница в 5–10 процентных пунктов при больших оборотах превращается в десятки миллионов рублей.
Поэтому мы предложили сначала собрать 10 P&L сопоставимых селлеров и сравнить реальные показатели и бенчмарки.
На разборах и в клубе JOYCITY можно договориться о взаимных экскурсиях, чтобы вернуть руку на пульс и свериться с рынком.
И это только несколько выводов из одного разбора. А ведь этих решения собственники могли бы самостоятельно идти месяцами, если не больше.
🗓 6 ноября в Москве пройдут финальные бизнес-разборы JOYCITY в этом году. Вместе с Арсеном Саруханяном и Андреем Калашниковым будем разбирать новые бизнесы, искать слабые места и обсуждать конкретные решения.
И даже если ваш бизнес не окажется в кресле разбираемого, поверьте, узнавать свои проблемы в чужих кейсах вы будете не раз 😁
Хотите присоединиться? Пишите @joycity_com кодовое слово РАЗБОР
